То, как проходили первые этапы приватизации в России, помимо последующих юридических прецедентов и политических аргументов, стало еще и частью науки - истории экономики.
Более того, несомненный интерес российский опыт вызывает в рамках международной практики смены государственного собственника частным, поскольку последний чаще всего оказывается более эффективным. В противоположность "обывательскому" представлению о том, что форма собственности определяет политический строй (в оппозиции: социализм - капитализм), специалисты свидетельствуют - глубокие приватизационные процессы в самых развитых западных странах начались лишь во второй половине ХХ столетия с подачи крупнейших политиков и государственников.
В справедливости подобного подхода в свое время одной из первых убедилась Премьер Великобритании - Маргарет Тэтчер, которая отдала в частные руки авиакомпании, угольные предприятия и другие экономические структуры.
О том, как процесс смены собственника проходил в одном из крупнейших промышленных комплексов России, наш корреспондент беседует с генеральным директором ОАО "Норильская горная компания" Джонсоном Хагажеевым.
- Российская история независимо от того, о какой эпохе идет речь, всегда кажется нам тяжелее и трагичнее, чем у наших соседей. Думается, что новейший период, и в частности переход к рыночным отношениям, не исключение. Вы с этим согласны?
- Трагедия российской истории, на мой взгляд, заключается в том, что каждая попытка изменить государственную систему, строй всегда начиналась с полного отрицания всего, что было сделано до того: и культуры, и кадров, и народного хозяйства. Смотрите, до 1917 года Россия числилась по всем меркам в числе сильнейших держав мира в экономическом и социально-политическом отношениях. Затем мы принялись создавать другую Россию и начали с того, что все уничтожили до основания. Иными словами, пришлось все строить с нуля. Хозяйства разрушены, лучшие умы или уничтожены, или уехали за границу, практически весь интеллектуальный потенциал растрачен. Россию такой ценой вывели из капиталистического прошлого и завели в социалистический романтизм. Теперь Россию социалистическую возвращаем в ряды рыночных государств, но опять почти той же ценой.
- Но ныне никого не расстреливали, за границу не "выдавливали"?
- Да. Единственное отличие - без крови, хотя это, как вы понимаете, тоже очень условно. Межнациональные конфликты, которые появились, - разве это не отклик, не последствия того, что мы сначала развалили экономику? А когда приходит нищета, бедность, появляется вражда: когда хлеба мало, каждый начинает ревностно смотреть на любого другого.
- Вы считаете, что можно было это делать иначе?
- Разумеется. Живой пример - китайцы. Они, когда поняли, что система планового хозяйства сегодня уступает классической рыночной, взяли от нее лучшее. Затем плавно и разумно начали переводить все свое хозяйство к рыночным отношениям. Таким образом, они не потеряли тот уровень, который у них был при прежней системе, и перешли дальше, уже к другой. Мы же полностью опять завалили все, уничтожили и теперь пытаемся назад вернуть те позиции, которые были в советские времена.
- Норильская горная компания - яркий пример эффективного перехода из государственного управления в частное. Как протекал переходный период? Вам было что взять из прошлого?
- Самые лучшие годы, самые лучшие показатели у Норильского комбината были в 89-м году. После этого, по 96-й включительно, продолжалось падение. Причин хоть отбавляй. Все взаимосвязано: это и развал Союза, и разрушение экономических связей, и отсутствие четких концепций, как дальше жить, как дальше вести хозяйство. Плюс бездарная работа собственного руководства. Мы потеряли 40 % от лучших показателей по производству цветных металлов и 50% по производству драгоценных и платиновых. И уже в марте 1997 я принимал комбинат-банкрот. С долгами, в полтора раза превышающими годовую выручку 1996 года. Одной зарплаты нашим работникам мы были должны 1 триллион 250 миллиардов неденоминированных рублей. И людям было безразлично, с кого спрашивать: с бригадира, с директора комбината или Президента страны. В этот момент они были готовы отыграться на ком угодно. Вот такой ценой доставались повороты истории в России.
- Насколько я понимаю, вы сторонник той практики, когда на смену прежнего должны приходить и система, и команда, которые гарантируют не ухудшение того, что есть, а улучшение и движение вперед.
- Естественно, ни один человек, ни одна команда не имеют права браться за дело, если они не принимают на себя обязательств изменить к лучшему то, что существует на сегодняшний день. Ну что с того, что у нас правительства менялись столь часто. Одни уходят - другие приходят, а изменений к лучшему все нет. Время же теряем безвозвратно.
Если бы не отдельные крупные предприятия в России, которые в результате приватизации получили полную самостоятельность и пустились вплавь для того, чтобы попытаться самим спасти положение, то, наверное, нашей стране было бы совсем плохо.
- Возвращаясь к команде, вопрос - в кадрах?
- Да, и в этом свой парадокс, своя специфика. Вообще-то в целом система подготовки кадров в Союзе была мощная. И в чистой науке, и в хозяйстве, и в промышленности были хорошо подготовленные спецы. Они великолепно знали технику, технологию, умели работать с людьми. Их недостатком, вернее, их бедой было то, что их держали в тепличных условиях. То есть им не надо было заниматься реализацией своей продукции, их не давили, скажем, колебания цен на цветные металлы на Лондонской бирже. Они сдавали, условно продавали свою продукцию государству по твердой цене. Государство избавляло от испытания ценой. И наш директорат "специализировался" в отстаивании своих плановых показателей: затраты, потребности в капитальных вложениях и так далее. Кстати, у нас среди директоров в этом деле были свои "асы", а стиль и методы своей "правоты" превращались в "искусство побеждать". Достаточно защитить правильные, удобные цифры, а дальше можно было спокойно работать, особо не мучаясь. Если чего-то не хватало или не получалось, шли каяться перед государством и получали из "народного кармана" все, в чем нуждались. Поэтому мы, с одной стороны, являлись хорошими организаторами и инженерами, с другой - вырастали очень плохими финансистами, экономистами. Мы не проходили испытания эффективностью своего труда.
- И все же тот факт, что в 1989 году у комбината были самые высокие показатели, говорит о многом. Значит, что-то делалось правильно?
- Концепция развития комбината, программа освоения региона - они все правильные. Дальше надо было заинтересовать людей, заинтересовать руководство в том, чтобы главными стали не количественные показатели, а показатели эффективности. И людей надо было стимулировать, исходя из этого. Раньше как бы эффективно я ни работал, моя зарплата от этого не зависела. Сегодня я знаю, что наше благополучие зависит от выручки, которая получается от продажи металлов минус затраты на производство этой продукции. И когда я понимаю, что мне не заплатят больше, чем, скажем, на Лондонской бирже, то чтобы решить свои проблемы, волей-неволей буду снижать свои затраты. И сегодня у нас любое решение принимается через рублевый счет.
- Например?
- Смотрите, за три с половиной года мы практически вернули все, что было потеряно в позициях комбината. А главное - сейчас по объему производства близко подошли к самым лучшим годам. По эффективности же ушли далеко вперед. По производительности труда за это время комбинат "вырос" в два раза. Затраты на каждый рубль выпускаемой товарной продукции снижены в 1,8 раза. И это сделали те же самые люди, которые раньше здесь работали. Сегодня любой наш директор ощущает каждую копейку и знает, на что он ее расходует. Его зарплата жестко привязана к эффективности его же труда. Практически никто нам ничего не дал, а мы, взяв все в том состоянии, о котором уже говорили, всего за три с половиной года поставили комбинат на ноги.
- Думается, что это удивляет и впечатляет очень многих.
- О, да. Все наши друзья и даже конкуренты - иностранные фирмы, которые работают в нашей же отрасли, уже задним числом сейчас признаются: они в 1997 году были уверены, что мы обречены на банкротство и невозвратный уход с рынка. По всем прогнозам, по всем экономическим расчетам мы не должны были, не имели возможности выйти из такого состояния. Кое-кто из них был здесь вчера, и в откровенном разговоре они признавались: да, действительно, мы считали, что вы уже не выкарабкаетесь. Я спросил: "Ну, а теперь, как вы оцениваете наши шансы?" Ведь у нас больших секретов нет, мы друг о друге практически все уже знаем. Они отшутились, мол, мы все - смертные, но знаем, что вы умрете последними. (Смеются).
- Это признание! Насколько оно, на ваш взгляд, искренне и обосновано?
- На искренность надеюсь, а в обоснованности - уверен. По затратам на единицу ценности, которую сегодня добываем из руды, мы действительно способны потягаться с любой самой современной фирмой. Однако у нас есть огромное преимущество: они этих показателей эффективности достигли, используя самую современную технику и технологию, а мы эти резервы только-только начинаем осваивать.
- Кстати, по поводу резервов и новых технологий, об освоении которых вы упомянули. Как давно этот процесс начался, и насколько сильно комбинат отстал?
- К сожалению, мы за те годы, пока комбинат разваливался, ничего в его развитие не вложили, ни одного рубля. И, безусловно, за это время по технике, по технологии сильно отстали. Но сегодня мы приблизительно 15-18% от всей выручки, как железное (!) правило, как железный закон, вкладываем в развитие комбината. У нас мощная рудная база, которая развивается опережающими темпами. Мы вкладываем очень большие деньги в геолого-поисковые работы. И уже сегодня можно гарантировать этому городу, этому региону еще 50 лет в будущем с уровнем не ниже нынешнего. Вот недавно ввели в строй новую обогатительную фабрику. А вообще в течение семи ближайших лет мы намерены вложить в развитие комбината порядка трех с половиной миллиардов долларов.
- Эти деньги из выручки или это вклад новых хозяев комбината?
- Источников несколько. Первый, как вы говорите, "хозяйский". Когда в результате тендера холдинг "Интеррос" стал владельцем контрольного пакета акций, существовали обязательные условия, по которым сюда было вложено 300 миллионов долларов. Эти деньги мы вложили в строительство нового газоконденсатного месторождения, Пеляткинского. И уже завершили освоение этих средств. Все это было очень кстати, так как без газа и город, и комбинат не могут. А принимали мы комбинат, когда запасы в обустроенных месторождениях практически иссякли.
Кроме того, по условиям тендера 200 миллионов рублей было вложено в пенсионный фонд и 200 миллионов - на содержание города. Так что новые собственники внесли свою, как говорится, стартовую лепту во все сферы жизни нашего региона.
Другой вклад собственников в том, что они практически без ограничений кредитовали нас деньгами, давали займы на льготных условиях. "ОНЭКСИМ" тогда сильно рисковал, на пределе банковской себестоимости.
Второй источник - это, естественно, собственные деньги. Как я уже сказал, мы резко повысили свою эффективность. У нас сегодня есть финансовые возможности решать вопросы по целому ряду направлений.
И третье: мы стремимся привлечь внешние инвестиции, ищем себе партнеров. Правда, здесь не все просто. Если бы мы жили сами по себе, к нам бы инвесторы налетали, простите, как мухи на мед. Настолько мы привлекательны, настолько уникален Норильский комбинат. Все хотели бы вместе с нами работать. Вот японцы, когда сюда приезжают, у них аж слюнки текут. (Смеются). Но как только они вспоминают, что у нас сегодня многое непредсказуемо, их пыл угасает и желание пропадает. Их отпугивает неустойчивое поведение некоторых структур, в том числе государственных, в отношении серьезного бизнеса. Тем более, когда кто-то интригует вокруг даже таких благополучных предприятий, как Норильский комбинат.
- Скажем прямо - парадоксальная ситуация.
Да. Смотрите, комбинат был должен всем: государству, кредиторам, федеральному и краевому бюджетам, Таймырскому автономному округу, городу, всем фондам. Должны были людям зарплату. Однако же умудрились, не получая ни копейки поддержки от государства, встать на ноги и отдать все долги. Регулярно платим все налоговые платежи. Налогооблагаемая база выросла настолько, что налоговые поступления увеличились почти в полтора раза. Имея по количеству жителей только 8% от численности Красноярского края, мы формируем более 50% краевого бюджета, 90% бюджета Норильска, 70% бюджета Таймырского автономного округа. Комбинат за счет своей прибыли содержит четыре города нашего промышленного района: Норильск, Талнах, Кайеркан и Снежногорск.
- Разве это не обязанность властей?
- Верно. Хотя это собственность федеральная, ее содержит Норильский комбинат. И если бы только это. Одной из обязанностей федерального правительства - централизованно переселять пенсионеров из районов Крайнего Севера. Сегодня и это мы взяли на себя.
Далее так называемый "закон о северах", по которому жителям Заполярья должны предоставляться различные льготы. И эту статью сегодня финансируем мы, хотя она должна формироваться также за счет федерального бюджета.
Помимо всего прочего мы гарантируем работу всей подрастающей молодежи в Норильске. Разве это обязанность частного акционерного общества, а не государства? Но мы все понимаем и делаем сами. Кстати, говорим об этом редко.
И зная нынешнюю ситуацию, кое-кто начинает шумиху: правильно приватизировали, неправильно:
- Еще один парадокс?
- Скорее несуразность. Судите сами: мы благополучно выкарабкались, стабильно сегодня работаем, имеем четкую социальную задачу. С другой стороны, в России приблизительно 90% приватизированных предприятий, "лежащих на боку". Там нет улучшений, там продолжается развал. Казалось бы, сам Бог велел заниматься этой группой предприятий. Вот где действительно надо ставить под сомнение правильность приватизации. Именно там надо задавать вопрос: в те ли руки предприятия попали? Однако вместо того, чтобы наводить там порядок, чтобы в целом поднять экономику, излишне пристальное внимание уделяется таким предприятиям, как наше. Тем, кто все задачи практически уже решил.
В принципе, я понимаю - налаженное хозяйство, эффективно работающее производство, высокорентабельное, уникальная социальная защищенность наших работников. Вот только не ясно, зачем издеваться над нами? Ведь все это наблюдает весь мир, все это, конечно же, отпугивает наших потенциальных партнеров, возможных инвесторов. Поэтому, кстати, мы с господином Потаниным договорились о том, что у нас должна быть своя стратегическая программа, рассчитанная на многие годы. И те необходимые нам для модернизации производства три с половиной миллиарда (это где-то 450-500 миллионов ежегодно в течение 7 лет) придется набирать самим. Конечно, основная нагрузка ляжет на нас. Хотя в целом вся система холдинга "Интеррос", видимо, будет работать на решение этой задачи.
- Поясните, пожалуйста: на решение какой задачи конкретно?
- По модернизации всех наших производств. Нам необходимо найти эти деньги, эти миллиарды, вложить их и обновить весь комбинат. Так что у нас интересная судьба, история, интересные задачи и прекрасное будущее.
Материал подготовлен
дирекцией по связям с общественностью и СМИ
ОАО "Норильская горная компания"
архив номеров