Несмотря на то, что уже 28 лет Евгения Кузнецова была начальником одного из основных цехов завода медпрепаратов, являющегося довольно крупным в то время предприятием в отрасли, она никогда не стремилась к карьере. Была, скорее, человеком литературным и театральным, по этому поводу в свое время было много слухов. Когда в 1986 году райком партии предложил ей возглавить пивоваренный завод, она совершенно не знала, что это за предприятие. Дочь Евгении Георгиевны, которой в то время было 15 лет, узнав, что ее мать станет директором пивзавода, ужаснулась.
“То, с чем я столкнулась, - говорит Е.Г. Кузнецова, - превзошло все мои фантазии. Пьянство, воровство, взятки в сфере сбыта...”
Самостоятельный путь завода в рыночной экономике был тернист. “Мы пошли по очень непростому пути, - вспоминает Евгения Георгиевна, - Но нам интересно было развить завод, интересен был сам процесс вхождения в мир рыночной экономики. Я вообще называю бизнес серьезной мозговой игрой, в которой постоянно нужно искать выход из положения и думать, как поступить, поскольку в игре большие деньги. Результатом хорошей игры должно стать получение прибыли. Вместе с тем на предприятии сложился совершенно определенный стиль - никто не ждет ни легких денег, ни легких путей для достижения цели. У команды “Пикры" никогда во главе угла не стояло только личное обогащение".
Огромный опыт и навыки действий в рыночной экономике были приобретены компанией “Пикра" в результате работы с западной компанией “Пепси-кола". Несмотря на скорый разрыв отношений с “Пепсико", Евгения Георгиевна всегда с огромной благодарностью вспоминает те времена и называет “Пепси" своей первой мини-бизнес-школой. После нее была бизнес-школа Фьюкуа в США.
- Управленческий опыт американских менеджеров очень пригодился в моей работе, - рассказывает Е.Г. Кузнецова. - Я не перестаю говорить, что до сих пор, спустя почти десять лет, не успела применить все полученные в бизнес-школе знания на предприятии. Безусловно, переносить схемы американского бизнеса на российскую землю практически невозможно, да это было бы и неправильно. Дело в том, что в американском бизнесе больше прагматизма и жестокости, может быть, когда-нибудь и мы к этому придем, но сегодня себе позволить этого не можем. Ведь наши люди выросли в другой системе и не в состоянии в одночасье перестроиться. В советской экономике социальная защита осуществлялась довольно поверхностно, в то время как сегодня она на нашем заводе реальна, а не декларируема. При всем этом требования к работе и к профессионализму здесь находятся на уровне капиталистического предприятия.
- Есть руководители, которые сегодня считают достаточным просто регулярно выплачивать заработную плату своим работникам. А вы столь большое внимание уделяете социальным гарантиям. Это так важно?
- Просто необходимо. Это сказки, что капиталист стремится только выжать побольше из рабочего. Я часто встречалась с представителями зарубежных фирм и знаю, что это не так. Работник, не имеющий социальных гарантий, как правило, не испытывает уважения к фирме, в которой работает, а это означает, что перспектив у такого предприятия немного.
Людям ведь нужны не только деньги, нужно и внимание. Наполеон почему был любимым полководцем? Потому что в свое время ввел большое количество орденов и медалей и, награждая ими, тем самым поддерживал дух своих бойцов. Любой сотрудник нуждается в оценке своего труда и внимании, об этом не следует забывать.
- Евгения Георгиевна, по сведениям, полученным из Центра региональных прикладных исследований, вы входите в “восьмерку" лучших региональных топ-менеджеров. Стала ли для вас эта победа неожиданностью?
- Неожиданным для меня известие не стало по одной простой причине - я и моя команда достигли за последнее время многого. К тому же я знаю, что являюсь сильным менеджером.
- Как принимаются решения на вашем предприятии: авторитарно или коллегиально?
- Я называю это демократическо-авторитарным стилем руководства. Считаю, руководитель обязан выслушать и принять во внимание мнение всех сотрудников, но решение он должен принимать самостоятельно. Пора понять - коллегиальной ответственности нет, есть персональная ответственность. А значит, отвечать за принятое решение должен тот, кто его принимал.
- Есть ли особый стиль менеджмента вашего предприятия?
- Не знаю, как обстоят дела на других предприятиях, но на “Пикре" при участии всего среднего и топ-менеджмента проводится огромная аналитическая работа. Все вместе мы анализируем наши успехи и неудачи. Весь средний и топ-менеджмент в курсе дел, происходящих на “Пикре", знает о дальнейших планах развития предприятия и участвует в разработке и принятии тех или иных решений.
- Насколько важным для успешного развития бизнеса является наличие управленческой команды? Расскажите о своей команде? Как осуществлялся ее набор?
- Безусловно, наличие грамотного, честного, профессионального менеджмента компании - одно из главных условий успешного ведения бизнеса. К счастью, сегодня на “Пикре" такая команда есть.
Она формировалась постепенно, точнее даже, если можно так сказать, выращивалась. Большинство из сегодняшних управленцев начинали работать на “Пикре" рядовыми сотрудниками и за относительно короткий срок сделали на предприятии неплохую карьеру. К примеру, Даниил Бриман, нынешний директор департамента развития и стратегии, начинал работать на “Пикре" мастером строительного цеха. Руководитель безалкогольного производства Александр Вершинин 15 лет назад молодым совсем еще мальчиком пришел работать на завод слесарем-наладчиком. За это время закончил институт, сегодня он свободно владеет английским языком и в настоящее время готовится ехать на курсы пивоварения в Копенгаген. То же со многими другими. То есть команда формировалась и росла именно здесь, на “Пикре".
- Часто ли приходится расставаться с членами своей команды и по каким причинам?
- Крайне редко. Смена кадров топ-менеджмента и менеджмента среднего звена в компании вообще редкое явление. Если такое происходило, то, как правило, люди уходили сами, с уверенностью в возможностях открыть самостоятельное дело или где-то более стремительно сделать карьеру. Пока мы знаем успехи только одного такого менеджера, у остальных пока не получилось.
- Говорят, на заводе побаиваются вашего взрывного характера? Так нужно, или это естественный выплеск эмоций?
- Так не нужно, но это, к сожалению, есть. Хотя сотрудники “Пикры" знают, что пока такие взрывы происходят, я еще надеюсь достучаться до работника, а если уже перешла на высокий литературный штиль, считай, дело пропало (смеется).
- Существует мнение, что хорошим руководителем нужно родиться. Вы согласны с этим утверждением?
- Определенные генетические задатки у руководителя должны быть, безусловно. Это я поняла очень давно и, кстати, использовала в расстановке кадров на предприятии. Для того, чтобы стать руководителем, нужно обладать определенными чертами характера. Так что определенный генетический код заложен в человеке.
- Вы когда его почувствовали?
- Еще в четвертом классе, когда была председателем пионерской дружины.
- Евгения Георгиевна, теперь давайте поговорим о том, как сегодня обстоят дела на вашем предприятии?
- В настоящий момент на предприятии происходит достаточно серьезная напряженная жизнь. Летом 2001 года в компании “Пикра" закончился основной этап широкомасштабной реконструкции пивоваренного производства, благодаря которому на пивном рынке появилось новое пиво “Сибирская легенда". Сейчас мы ведем второй этап реконструкции и надеемся уже предстоящим летом порадовать красноярцев приятным сюрпризом, рассказывать о котором я из понятных соображений не буду.
- Каковы долговременные перспективы развития предприятия?
- На “Пикре" утверждена и реализуется программа развития до 2004 года. После завершения реконструкции предприятия на “Пикре" планируется увеличить выпуск продукции по сравнению с 1999 годом практически в 6 раз, с естественным расширением географии продаж и выходом на общероссийский рынок. Так я бы кратко обозначила наши перспективы.
- Евгения Георгиевна, вы человек очень занятой и наверняка времени на семью практически не остается…
- Конечно, проводить с семьей столько времени, сколько бы хотелось, возможности нет. Но такова участь большинства работающих женщин. И каждый выбирает свой путь. Естественно, мало времени уделяется и семье, и дочери, и внучкам. Теперь у меня их две. Старшая - Мария - уже подрастает, и ей я стараюсь уделять больше времени.
- Есть ли еще что-нибудь, что хотелось бы реализовать в жизни?
- В настоящее время у меня есть два желания. Во-первых, довести уровень своего владения английским языком до свободного и, во-вторых, попутешествовать с внучкой.
- Пока не получается?
- Наоборот, мы уже начали это делать. В этом году ко дню рождения Марии я подарила ей путешествие в Стокгольм, где мы побывали в музее Астрид Линдгрен, чьи книги Маша очень любит. Она осталась очень довольна. Почему я это делаю? Я хорошо помню нищенское детство своего поколения, поэтому сегодня, когда открыт весь мир, очень хочется показать своим девочкам то, чего я не получила в своем детстве. Чтобы к мировой литературе и искусству они приобщались не только посредством книг или телевидения, а смогли бы увидеть все своими глазами. Одна поездка уже состоялась. Но это только начало. Когда перестану работать, будем с ней путешествовать чаще.
- Неужели это может произойти?
- Когда-нибудь это произойдет обязательно. Я вообще придерживаюсь мнения, что нужно уходить не тогда, когда все вокруг только и ожидают твоего ухода, а тогда, когда кто-нибудь еще об этом сможет пожалеть. К тому же, для чего я рощу молодое поколение? Для того, чтобы потом уйти и спокойно наблюдать за их успехами со стороны, оставаясь для них только советником.
- Какого будущего вы хотели бы для своих внучек? Желали бы, чтобы они продолжили ваше дело?
- Я не хочу им ничего навязывать и диктовать. Главное, чтобы они были здоровыми, образованными и счастливыми, а чем будут заниматься - это их дело. В свое время я никогда не диктовала дочери, кем ей быть и что делать, думаю, поэтому мы с ней до сих пор большие друзья...
Оксана БОНДАРЕНКО
