Клиенту нужны 'удобные' деньги
Сегодня, когда весьма динамично развивается рынок обслуживания физических лиц, и особенно рынок потребительского кредитования, многие случаи слияния банковских структур продиктованы желанием аккумулировать как можно более широкий спектр продуктов и услуг, охватывающий весь круг потребностей клиентов.
Ситуацию осложняет массовый приход на российский рынок европейских банков. Это заставляет более внимательно относиться к тем конкурентным преимуществам, которые банк намерен реализовать на целевых рынках. Во многом они связаны именно с потребительскими свойствами услуг, важными для клиентов банка. Простой пример: еще три года назад на принятие решения о выдаче кредита на покупку автомобиля уходило более двух недель, не говоря уже о сложности процедуры оформления и непродуманности действий представителей банков. Если же мы зайдем в автомобильный салон сегодня, нам придется выбирать среди десятка конкурирующих предложений по кредитованию. Причем, что примечательно, российские банки ориентируют клиента на 5-6 дней принятия решения по кредиту, в то время как западные финансовые институты отвечают нашим заемщикам через 3 дня. А это как раз один из тех параметров, которые принимаются клиентами во внимание в первую очередь и которые банк не может игнорировать.
Между тем решение клиента определяет не только быстрота решения, но и процентная ставка по кредиту, минимальный первичный платеж, количество обслуживающих страховых организаций, объем необходимых документов, скорость оформления сделки, удобство внесения ежемесячных платежей и т.д. И процентная ставка в этом перечне - отнюдь не самый главный критерий. Все большее значение приобретают положительные или негативные отзывы коллег и друзей.
Неоспоримыми преимуществами банка в борьбе за клиента становятся скорость и надежность обслуживания, которые напрямую зависят от того, насколько отработаны, гибки и эффективны внутренние процедуры банка. Понимая это, все больше банков приступают к совершенствованию внутренних процессов. Полагаться при этом на одни лишь информационные технологии нельзя. Необходим комплексный подход, направленный на создание простых, надежных и быстрых процедур обработки банковских продуктов.
Лучший результат дает лучший процесс
Однако организации эффективных процессов препятствует целый ряд типовых сложностей:
многообразие продуктов и услуг, приводящее к трудностям организационного характера;
сложности, связанные с управлением стоимостью продуктов и услуг;
слабая структуризация и недостаточное наполнение регламентной документации;
излишняя бюрократизация, превалирование действия над результатом;
значительные временные потери на многократном вводе информации в систему и на бумажном документообороте.
Продуманно и обоснованно проводить в банке внутренние преобразования, направленные на повышение эффективности его функционирования, сделать деятельность банка и отдельных его структур более прозрачной и доступной для совершенствования позволяет хорошо известный в мире процессный подход. Используя этот метод, вы рассматриваете деятельность банка как набор взаимосвязанных процессов, проходящих сквозь его подразделения и направленных на получение значимого для банка и его клиентов результата. И таким образом формулируете правила ведения вашего бизнеса, воссоздавая все значимые процедуры взаимодействия, которые в дальнейшем подкрепляются компетенцией исполнителей, ресурсами и технологиями. Именно процесс лучше всего иллюстрирует правила получения результатов: что и как делается, чтобы спланировать развитие банка, привлечь клиентов, продать услугу и обеспечить ее качественное предоставление.
Такой подход к планированию и проведению изменений представляет менеджерам банка следующие возможности:
унифицировать процедуры обработки различных банковских продуктов и услуг (дать описание процессов, опираясь на продуктовые ряды);
оценить стоимость продуктов через стоимость процессов по методу ABC (activity-based costing);
снизить стоимость процессов за счет сокращения трудозатрат, объективного перераспределения задач и прогнозирования потребностей в трудовых и прочих ресурсах;
выполнять эффективную автоматизацию, базируясь не на отдельных функциональных задачах, а на 'сквозных' процессах предоставления продуктов и услуг;
провести легкую автоматизацию процессов с использованием технологий business process management (например, Ultimus BPM Suite);
управлять изменениями (в том числе оргпреобразованиями), основанными на объективной информации о процедурных правилах и распределении ответственности в процессе;
провести структуризацию и автоматическое обновление регламентной документации (на основе структуры моделей с использованием генераторов отчетов);
добиться поддержки интеграции и миграции информационных систем (проектирование потоков и структур данных, глоссарий и меппинг данных).
Один из первых шагов на пути реализации процессного подхода - это разработка архитектуры бизнес-процессов банка, которая будет использоваться в дальнейшем как основа для понимания бизнеса, оценки значимости процессов, требований к ним, а также для планирования последующих работ по совершенствованию деятельности банка.
Необходимость использования современных подходов осознает все больше представителей высшего руководства банков. К примеру, председатель правления АКБ 'Укрсоцбанк' Борис Тимонькин так оценивает значимость процессного управления для своего банка: 'Важным преимуществом, которое мы ожидаем получить в результате формализации внутренних бизнес-процессов, станет создание постоянно обновляемой базы знаний о деятельности АКБ 'Укрсоцбанк'. По мере развития банка в базе будут накапливаться все новые технологии, методики, приемы работы. Это позволит нам значительно усилить свои позиции в группе лидеров финансового рынка Украины'.
Между тем первыми шагами Укрсоцбанка были:
формализация процессов кредитования физических лиц (любой формализованный процесс априори лучше неформализованного);
сравнение правил выполнения процессов в разных офисах и поиск путей улучшения процесса (хороший процесс всегда лучше, чем плохой);
использование опыта филиалов для создания 'наилучшего' процесса (даже хороший процесс может быть улучшен).
От сложного к простому
Дополнительный плюс от унификации процедур обработки различных банковских услуг - достаточно значительный потенциал для экономии. Ведь, во-первых, чем меньше разнообразных правил и исключений, тем меньше риск ошибок персонала. Во-вторых, в значительной степени упрощается задача обучения нового персонала и ротации кадров. И, в-третьих, существенно снижаются расходы на автоматизацию процедур.
Согласно экспертной информации наших партнеров - всемирно известной консалтинговой компании IDS Scheer AG, - очень многие проекты в западноевропейских банках направлены именно на упрощение процедур обслуживания продуктов и услуг, близких по правилам предоставления. Менеджеры банков стараются максимально унифицировать технологии работы по обслуживанию услуг одной группы (например, все виды потребительских кредитов). С другой стороны, каждая особенность должна быть продумана (например, особые правила оценки заемщика при предоставлении кредита на покупку товаров народного потребления, отличные от используемых при работе с кредитами под покупку автомобилей или недвижимости).
Процессный подход позволяет четко продумать и просчитать всю последовательность действий, выявляя возможности и ограничения, возникающие в основном при взаимодействии сотрудников разных подразделений, а также на стыке используемых информационных систем. Так, работая над одним из проектов, мы рассчитали, что неэффективный бумажный документооборот в рамках сквозного процесса РКО 'съедает' от 20 до 150 человеко-дней в месяц, а непродуманность интерфейсов между двумя системами в определенных случаях увеличивает время обработки платежа в 2-4 раза.
Еще один реализованный нами масштабный проект был направлен на становление всех основных процессов обслуживания физических лиц по следующей линейке продуктов: стандартные кредиты, индивидуальные кредитные схемы, счета, депозиты, платежи, пластиковые карты. Незадолго до этого банк вышел на рынок частных потребителей и для организации работ по этому направлению был вынужден использовать накопленный ранее опыт в области организации процедур обслуживания корпоративных клиентов. С чем, безусловно, были связаны определенные сложности, поскольку неформальные и зачастую 'тяжелые' процессы для корпоративных клиентов были излишне трудоемки и требовали большого количества оперативных решений. А ведь для рынка частных лиц нужны простые, надежные и максимально отточенные процедуры обслуживания - иными словами, конвейер. Иначе банк тратит слишком много средств на обслуживание одного клиента и медленно наращивает клиентскую базу, так как это требует значительного роста штата, а следовательно, сопровождается множеством проблем организационного характера.
Результатом оптимизации процессов (по критериям времени, трудоемкости и, соответственно, стоимости) стали такие процедуры, экономия от реализации которых перекрывала вложенные инвестиции в течение первого полугодия работы после завершения проекта. При этом было предложено и реализовано порядка 50 мероприятий по совершенствованию деятельности следующего характера: в части продаж - 21%, в части процессов - 51%, в части оргпреобразований - 4%, в части ИТ - 24%.
|
Процессный подход позволяет четко продумать и просчитать всю последовательность действий, выявляя возможности и ограничения, возникающие в основном при взаимодействии сотрудников разных подразделений, а также на стыке используемых информационных систем.
|
От стратегии к процессам
Но первый успех - это только часть пути. Важно отладить такие механизмы, которые бы мотивировали менеджеров и исполнителей разного уровня постоянно стремиться к улучшению рабочих процедур. Помочь в этом может внедрение процессного управления.
Разработка и внедрение концепции процессного управления направлены на создание действенной управленческой схемы, которая была бы гармонично встроена в общую систему управления банком. Для этого необходимо прежде всего внести изменения в организационную структуру: создать комитет, занимающийся банковскими процессами, разработать ролевую модель процессного управления (полномочия и ответственность владельцев процессов, руководителей функциональных подразделений, бизнес-аналитиков и т.п.). Причем каждая из установленных бизнес-ролей должна быть наделена соответствующими полномочиями.
Огромную роль играет и четко сформулированная стратегия развития банка - именно она в значительной степени определяет требования к эффективности отдельных процессов и их значимость для бизнеса банка. Хорошую поддержку тут может оказать технология Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей), позволяющая формализовать стратегические установки, сведя интересы всех структур банка и обеспечив переход от финансовых показателей деятельности банка к внутренним показателям эффективности.
Совместное использование концепции процессного управления и системы сбалансированных показателей позволяет получить полный ландшафт продуктов и процессов банка, снабженных набором показателей эффективности. Такое структурирование делает предельно прозрачными составляющие успеха банка, разделение зон ответственности и полномочий между менеджерами, уязвимые стороны с точки зрения ближайших планов развития банка.
В заключение хочется упомянуть некоторые банки, в том или ином виде использовавшие представленные в данной статье технологии, поддержанные известным инструментальным средством моделирования и оптимизации процессов ARIS от компании IDS Scheer AG: Автобанк, Альфа Банк, ИБГ Никойл, Международный московский банк, Росбанк, Транскредитбанк, WestLB / Россия, Пробизнесбанк, Собинбанк, Сбербанк, Укрсоцбанк, 'Возрождение'.
Антон ШМАТАЛЮК,
директор по развитию консалтинговой компании 'Логика бизнеса'
